Untersuchung von Innovationsmanagement in der Hotel-Branche und Erarbeitung von Konzeptskizzen für Neuerungen im Personalmanagement im Zuge einer Bachelorarbeit an der HAW Würzburg-Schweinfurt, unterstützt und betreut von Prof. Dr.-Ing. Christine Wegerich.
Autorin: Marlene Bauer
Die Hotel-Branche wächst. Seit 2010 steigt die Zahl der ankommenden Gäste, um durchschnittlich fast 4,5 Millionen pro Jahr, kontinuierlich an [Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Tourismus in Zahlen, 2017]. Dieser Trend setzt sich in Zukunft fort: Bis zum Jahr 2030 soll sich weltweit, allein bei international Reisenden, ein Anstieg auf geschätzt 1,8 Milliarden vollziehen, wovon Europa voraussichtlich einen Anteil von 41 Prozent einnehmen wird. Deutschland belegt in Europa derzeit Platz zwei der beliebtesten Urlaubsländer. Zu den international reisenden Urlaubsgästen wird noch der Binnentourismus hinzugenommen, welcher derzeit gut fünfmal mehr Ankünfte verzeichnet, als der internationale Tourismus [Eisenstein, B., 2017].
Auch der Umsatz steigt seit 2009 kontinuierlich an und verzeichnete bis 2016 ein durchschnittliches Jahreswachstum von ca. 5,2 Prozent. Auch für den Umsatz werden positive Prognosen getätigt. Mit einem durchschnittlichen Anstieg von 4,6 Prozent jährlich, soll er bis 2021 auf 36,6 Milliarden Euro ansteigen [Statista GmbH (Hrsg.), 2017].
Wer da aus der Konkurrenz herausstechen und langfristiges Wachstum sicherstellen möchte, dem bleiben fortwährende Innovationen nicht erspart [Schreyer, M., 2017]. Dass Innovationen für die Zukunft der Hotellerie von großer Bedeutung sind, zeigen nicht nur die theoretischen Betrachtungen. Auch 94 Prozent der Befragten stimmen dem zu.
In allen Begriffsbestimmungen ist die Innovation als etwas „Neuartiges“ vorzufinden. Diese Neuartigkeit kann sich beispielsweise auf Produkte, Verfahren, Vertriebswege, Werbeaussagen
und vieles mehr beziehen [Hauschildt, J./Salomo, S./Schultz, C./Kock, A., 2016]. Außerdem haben Innovationen wiederkehrende charakteristische Merkmale, wie z.B. eine gewisse Unsicherheit, Komplexität oder auch einen bestimmten Konfliktgehalt [Kaschny, M./Nolden, M./Schreuder, S., 2015]. Für eine Innovation reicht Neuartigkeit allein allerdings nicht aus: Neben der Idee muss auch eine Nutzbarkeit gewährleistet sein [Hauschildt, J./Salomo, S./Schultz, C./Kock, A., 2016].
Auch wenn Innovationen durch ein Fehlen von Routine gekennzeichnet sind, sollen verschiedene Modelle Strukturen schaffen. Bedingt durch immer kürzere Produktlebenszyklen, müssen auch Entwicklungszeiten immer weiter verkürzt werden. Dies hat zur Folge, dass verschiedene Modelle mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden entstanden sind, die den Innovationsprozess mehr oder weniger stark vereinfachen [Hauschildt, J./Salomo, S./Schultz, C./Kock, A., 2016].
Das Modell des ganzheitlichen Innovationsmanagements baut auf unterschiedlichen Ansätzen auf und unterstützt durch die Betrachtung der integrativen Ebene [Reger, G./Adelhelm, S., o.J.]. Kern des Modells bilden die Geschäftsprozesse, die auf die Leistungserstellung der Unternehmung ausgerichtet sind. Die Wertschöpfungsebene (I) besteht aus fünf Phasen, denen jeweils ein Tor vorangestellt ist. Diese Funktionsweise entstammt dem Stage-Gate-Prozess nach Cooper [Cooper, R., 2010]. Die Integrationsebene (II) beschreibt „Aspekte des Innovationsmanagements […], die für den erfolgreichen Ablauf des Innovationsprozesses unabdingbar sind“. In dieser Ebene befinden sich Elemente von Strategie, Struktur und Kultur. Der Innovationsoutput (III) beinhaltet fünf verschiedene Innovationsarten: Geschäftsmodellinnovationen, Organisationsinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Prozessinnovationen und Produktinnovationen [Reger, G./Adelhelm, S., o.J.].
Um die Bedeutung von Innovationen in der Hotellerie zu analysieren, wurden 260 Hotels aus deutschen Städten mit mindestens 100.000 Einwohnern schriftlich und anonym befragt. Der Rücklauf von 31 beantworteten Fragebögen ergibt eine Quote von 11,92 Prozent. Ein zusätzlicher Blick auf die Herangehensweise bei der Umsetzung von Innovationen wurde durch das interviewen von 15 innovativen Hotels angestrebt. Vier davon erklärten sich für Interviews bereit, ein weiteres gab eine schriftliche Antwort auf die Interviewanfrage. Für die Auswahl der Interviewpartner wurde das Modell des ganzheitlichen Innovationsmanagements herangezogen, aus dessen Innovationsoutputs sich Bereiche für die Auswahl der Hotels ergeben. Auch Fragebogen und Interviewleitfaden bauen auf dem Modell des ganzheitlichen Managements auf und prüfen neben allgemeinen Fragen auch eine Nutzung des Managementsystems.
Von allen untersuchten Hotels arbeiten 89 Prozent mit Innovationen, vor allem in den Bereichen Digitalisierung, Technik und Personalmanagement. Karsten Werner vom StrandGut Resort in SPO bezeichnet Innovation als das „Herz“ des Hauses, Silvia Gschößer vom Pop Down Hotel im Zillertal sieht Innovationen als „Zugpferd“ bei der Hotel-Umstrukturierung. Die für Neuerungen aufgewendeten Ressourcen sind in den untersuchten Hotels unterschiedlich hoch. Ein ausgearbeitetes Innovationsmanagement ist bei den schriftlich befragten Hotels nicht erkennbar. Die interviewten Hotels gaben ebenfalls an, sich mit Innovationen zu beschäftigen, dafür jedoch kein Management-System zu besitzen. So beruht die Bewertung des Erfolges durch Innovationen mehr auf Feedback und Gäste-Input, als auf Bewertungssystemen und Kennzahlen. Auch Testdurchläufe von innovativen Ideen erfolgen in den interviewten Hotels in der Regel nicht. Lediglich das Pop Down Hotel im Zillertal nutzt derzeit das PopUp Prinzip (eine zeitlich begrenzte Nutzung von Immobilien, hier etwa anderthalb Jahre, vor Abriss oder Restauration), um alle Ideen vor der allumfassenden Sanierung im Jahr 2019 zu testen. Die Entstehung der Ideen erfolgt auf unterschiedlichen Wegen. Das X-otel in Xanten, ein auf Einfachheit und Anonymität beruhendes kleines Gästehaus, entstand beispielsweise durch die eigenen Erfahrungen des Geschäftsführers. Gerade auf Städte- oder Geschäftsreisen, so Thomas Sauerborn, brauche ein Reisender nicht viel mehr als ein sauberes Zimmer, eine Dusche, ein WC und einen Fernseher. Der Geschäftsführer von Upstalsboom zog eine Mitarbeiterbefragung heran, die letzten Endes zum Upstalsboom Weg führte. Auch die Zusammenarbeit mit Agenturen oder Experten stellt für die Hoteliers eine Möglichkeit der Ideengenerierung für Neuerungen dar.
Bei der Frage nach der Zukunft der Hotellerie zeichnen sich bei der Untersuchung drei Trends ab: 10 Prozent der schriftlich Befragten und auch drei der interviewten Hoteliers denken, dass in 20 Jahren vorwiegend Hotelketten am Markt agieren werden. Die Privathotellerie wird dann größtenteils in Nischen und mit besonderen und individuellen Themen vorzufinden sein. Fast alle sind sich außerdem darin einig, dass die Hotellerie in Zukunft noch viel digitalisierter und automatisierter sein wird, als heute. Dies bringt auch Vorteile mit sich: Wenn administrative Prozesse im Hintergrund automatisiert laufen, haben die Mitarbeiter mehr Zeit für die persönliche Gästebetreuung. Eine Herausforderung für die Hotel-Branche wird auch der Fachkräftemangel mit sich bringen. Das Personal der Zukunft wird schwieriger zu akquirieren und zu halten sein. Um dem entgegenzuwirken, werden die Hotels der Zukunft attraktive Arbeitgeber sein müssen. Das Leben von Werten ist in den interviewten Hotels schon heute essentieller Bestandteil. Wertschätzung, Gleichheit, Authentizität und viele weitere wurden genannt. Wertemanagement wird von großer Bedeutung sein und sollte daher Beachtung finden. Upstalsboom hat daraus ein neues Geschäftsmodell generiert: Das eigens gelebte Wertemanagement fand, auch nach außen hin, so große Beachtung, dass es nun mit „Upstalsboomern auf Zeit“, also Gästen, geteilt wird.
Mit dem Thema Attraktivität, in Bezug auf Mitarbeitermotivierung und -beschaffung, beschäftigen sich auch die erarbeiteten Konzeptskizzen. Es wurden Ideen für digitale Rekrutierung, flexible Arbeitszeiten und Motivierung durch die Bewertung von Gästen erarbeitet.
Hinsichtlich der fortschreitenden Digitalisierung wirken digitale und innovative Personalbeschaffungstools attraktiv auf potentielle Bewerber. Videobewerbung und One-Click-Bewerbung via Smartphone bieten dem Bewerber einfache, unkomplizierte und zudem professionelle Möglichkeiten, sich dem Hotel vorzustellen.
Job-Sharing erhöht die Motivation der Mitarbeiter und die Attraktivität des Arbeitgebers für Angestellte wie auch für mögliche Bewerber. Mit der Einführung eines Job-Sharing-Konzeptes werden mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt: Die abwechslungsreiche Tätigkeit soll Monotonie bei den Mitarbeitern vorbeugen. Die Verantwortung bei Aufgabengestaltung und die Selbstorganisation sowie die Möglichkeit, über mehr Können zu verfügen, motiviert den Mitarbeiter zusätzlich.
Eine Gästebewertung der Angestellten und die daraus gewonnenen Zufriedenheitspunkte, motiviert die Mitarbeiter zu stärkerer Kundenorientierung und bindet sie an das Unternehmen. Besondere Prämien und faire Bewertung der tatsächlich erbrachten Arbeit motivieren den Angestellten zusätzlich extrinsisch. Ein gastorientierter Mitarbeiter widmet sich voll und ganz dem Wohlergehen seiner Gäste. Zufriedene Gäste bewerten ihren Aufenthalt positiv und empfehlen das Hotel weiter.
Die Kurzeinführung in die erarbeiteten Lösungsansätze stellt den ersten Schritt im Innovationsprozess des ganzheitlichen Innovationsmanagements dar und kann herangezogen werden, um detaillierte Konzepte und letztendlich auch innovative Tools im Personalmanagement der Hotellerie zu generieren. Mit einem geeigneten Rahmen – Innovationsstrategie, -strukturen und -kultur –, möglichst standardisierten Prozessen und dem Wissen über Innovationsarten, erhält der Unternehmer durch das Modell des ganzheitlichen Innovationsmanagements einen roten Faden, der bei der Umsetzung von neuen Ideen hilft und effizientes Arbeiten ermöglicht.
Sollten Fragen offen sein oder näheres Interesse an den ausgearbeiteten Konzeptskizzen bestehen, besteht die Möglichkeit via E-Mail mit der Autorin (Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!) in Kontakt zu treten.
